1.3万亿体量之下，京东不再迷恋粗放的流量收割，而是通过供应链底座，而是品牌一起打破增长的困局。这是在存量博弈的新周期里，京东决意不能靠内卷混日子。
3月5日，京东集团正式发布2025年四季度及全年财报。全年总收入达到13091亿元，重回13.0%的双位数增长轨道。
万亿级的营收是一个有趣的门槛，后续每一个百分点的增长，几乎意味着重新打造一个百亿级营收的业务。可以想见，在营收双位数增长的背后，一场明面上难以轻易发现的增长动能，正在京东内部悄然发生。
以“百亿补贴”、“仅退款”和“即时零售”为引，走入存量时代的电商行业，一度陷入低端白牌的贴身肉搏。厂商刺刀见红的背后，极致的低价内卷不仅透支了消费者的信任，也让产业端的创新失去了大量弹药。
京东没有恋战，转而选择成为“中国第一大品牌电商平台”。财报里一个不怎么“京东”的数据是，日百品类连续五个季度保持双位数增长，拿下营收历史新高的同时，份额接近京东营收大盘的半壁江山。
另一个有趣的切片是，受2024年“国补”高基数影响，短期冲击了京东的基本大盘；但在马年春晚人形机器人爆火后，京东线下MALL里，大排长龙的体验用户，也贡献了150%暴增的订单量。
面对主业的周期性波动，京东给出的解药也不是加入这场内卷，而是用“场景体验+送装一体”，承接品牌效应之外的合理溢价。
1.3万亿体量之下，京东不再迷恋粗放的流量收割，而是通过供应链底座，为全球品牌创造真实价值。这是在存量博弈的新周期里，京东和品牌的想法是一样的，卷价格没有出路。
01 告别“超级卖场”
过去几年，面对宏观消费的结构性调整，电商平台普遍面临利润空间缩小的挑战。但京东最核心的业务板块“京东零售”，其韧性已经在财报数据中得到证明。不仅录得514亿元的经营利润，其经营利润率则逆势提升至4.6%。
事实上，京东在2025年的履约开支达到了882亿元，研发开支攀升至222亿元。可以看到，这部分利润率的提升，并非简单粗暴的“降本增效”。
核心利润率的提升，证明了京东在三年前围绕“成本、效率、体验”进行的供应链优化，已经跨过拐点，开始实质性地释放红利。这种建立在运营效率持续优化之上的盈利能力，为京东后续的新业务拓展和品类重塑，提供了充足的弹药。
需要指出的是，第四季度3C数码与家电业务，受2024年“国补”政策影响，出现了短时性负增长。如果京东依旧沿袭“超级采销”挂帅的老路，大盘受影响是必然会发生的。
现实给出了截然不同的剧本。过去五个季度，京东的日用百货品类的逆周期能力得以充分展现。过去一年，占整体商品收入的比例超过四成，创下年度新高。其中商超品类实现了连续8个季度的双位数增长。
从低频、高客单价的带电产品，向高频、刚需的日用百货延伸，京东的收入结构变得前所未有的均衡。用户的打开频次一方面得到增加，另一层面，京东也已经完全具备应对宏观经济周期波动的系统性能力。
回望过去几年的电商行业，围绕白牌、冒牌的低端价格战，已经耗尽了消费者的信任，更让上游产业端的创新失去了合理的利润支撑。在此背景下，京东选择做大平台生态，让品牌回归价值本身。这是一条“难而正确的路”。
2025年，京东活跃商家数同比增幅超过270%，这直接驱动了市场营销服务收入全年增长18.1%。
可以看到，京东的自营和POP商家生态，已经摆脱了过去较为单一的供给结构，它不再仅仅赚取商品的进销差价，而是通过开放自身沉淀多年的供应链基础设施和物流履约网络，为海量第三方品牌提供生长的土壤。
在京东，大量品牌方不仅能获得有品质的用户，还能享受到从新品孵化、爆款打造到通过京喜自营，触达下沉市场的全生命周期服务。这种不牺牲产品质量、不透支商家未来的“长效经营”模式，正是京东成为“中国第一大品牌电商平台”的核心底气。
02 做好“有品质的低价”
在行业迷信“低价”的那些年里，包括京东在内的大量厂商，无疑是承压的。
为了迎合“绝对低价”的系统分发逻辑，商家被困在无休止的竞价排名里。品牌方不得不削减研发、牺牲质量，甚至主动退化为白牌，最终沦为平台日活与GMV的耗材。
这种压榨供给端商家的玩法，无异于商业生态上的“焦糖”——短期尝到甜头，长期却在透支整个中国制造的品牌信誉。
京东没有顺应流量倾销的惯性，而是选择了一条足够沉重、但也足够坚固的破局之路。2025年，京东全年履约开支飙升至882亿元，同比增长25.2%。在纯财务视角下，这是一笔极为庞大的开销。
但在硬币的反面，这恰好是京东得以对抗轻资产平台型电商的重要武器。
个中原理，早在无数场合里被讲了无数遍：真正的低价，绝不能建立在榨干商家利润、牺牲产品质量的基础之上。
口号背后，超90万员工构成的京东物流铁军，摊薄了单均履约成本。最终用的供应链流转效率覆盖了让利空间，硬生生从运营环节挤出了冗余水分，“有品质的低价”得以真正意义上实现。
而在“仅退款”和“百亿补贴”的浪潮退去之后，商家开始用脚投票。
2025年，京东活跃商家数同比增幅超270%，直接带动营销服务收入提升18.1%。大量品牌加速向京东迁徙。因为他们需要的不再是一个只能处理尾货的渠道，而是能长效经营的生态和场景。
京东为这些商家提供的，无疑就是这种“安全感”。这里不仅有高质量的高客单价用户，更能完成从新品引爆、长尾爆款热销，到下沉市场拓客的全链路闭环。
2025年，京东在下沉市场的动作频频。仅京喜自营业务，就实现交易额的10倍增长，单枪匹马为京东带来了1.5亿新用户。这批新鲜血液，也极大拉长了品牌在下沉市场的生命周期和收益率。
如果说在日百与下沉市场，京东依靠重资产履约的效率提升，赢得了品牌全生命周期运营的入场券；那么在绝对的主阵地——高客单价的带电品类上，京东的挑战则要更大。因为它重新回到了线下，试图去搭建一个全新的场景和生态，创造那些无法被定义的真实溢价。
03 第一大品牌电商的“稳日子”
APP之外的京东MALL里，一台动辄数万元的人形机器人前，排满了等待体验的消费者。
大排长龙的原因并不复杂。马年春晚的余温，让人形机器人的热度在京东后台拉升了超300%，订单量随之暴涨150%。
这里固然有国补带来的影响。财报数据显示，京东带电品类受国补政策带来的影响，出现了短期的负增长。
面对主业的萎缩，一般厂商会选择把利润率压到极致，去下沉市场倾销尾货，用低价走量打出虚假繁荣。但这其实是流量导向的电商玩法，早在几年前就不灵了。
高净值的带电品类，有着完全不同的商业物理定律。对于一台上万元的AI PC或人形机器人，消费者的核心痛点从来不是包邮或者“满10万-50优惠券”，而是大量的售前调试、售中教学与售后服务和品质保障。这正是京东长期以来坚持并获得大量忠诚用户的方式。
这一刻，零售战线已经走出了手机屏幕，平移到了线下，“场景与服务”，正是京东作为“中国第一大品牌电商平台”获得合理溢价的核心来源。
面对数万单价的产品，冰冷的参数，很难让人直接掏钱。京东就把宇树科技的全球首店生生砸进了线下实体MALL。在线下，消费者可以触摸、感知甚至直接指挥机器人，科技的距离感在大量的互动中被逐渐抹平。
针对高客单价科技产品，京东的服务项目则有所不同。通过“3C数码自营租赁”服务 。消费者可以极低成本租到机器人、机器狗乃至最新款手机。
在传统家电和数码的主阵地，“送装一体”成了杀手锏。
这类服务，原本的家电卖场已经存在。但各自的服务商不同，品质也相对非标。京东用大量履约开支和配送员堆叠出的物流网络，能将这些脏活累活彻底标准化。这种替品牌解决最后一公里“泥泞”的能力，是强而有力的护城河。
从始至终，京东在抗拒一种宿命：它不甘心只做一个线上经销商，更不想成为靠压榨白牌商家过活的平台。
京东给出的答案，是成为“中国第一大品牌电商平台”。在日百与下沉市场，它用“有品质的低价”和京喜自营，为品牌提供长尾的增长空间；在带电主阵地，它用无法量化的线下体验和送装履约，为品牌争取了合理溢价。
放弃对劣质流量的争抢，把大量资源倾注于“全生命周期的品牌护航”。这是属于京东的长期主义，也是1.3万亿的京东，决意要过的“稳日子”。